【今月の経営格言】青野慶久(サイボウズ株式会社代表取締役社長)
nakagawa◆─────────────────────────────────◆
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60歳以上の給料の決め方をほとんどの会社が間違っています
60歳以降の給料は、年金と合わせて決めなければなりません。
現役時代の給料の70％とか80％とかいう決め方はご本人も会社も損をします。
また、法律が65歳までの義務化されました。
新しい法律改正による60歳以上の給料の決め方をお話しします。
平成25年3月31日までに労使協定を締結した方が良かったのですが
それを実施していない会社の対応策もご提案します。
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発行者： 中川清徳 2016年12月14日号 VOL.2933
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（続きは編集後記で）
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【今月の経営格言】青野慶久(サイボウズ株式会社代表取締役社長)
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『僕自身、家事・育児を全くしていない男性管理職が多数を
占めている会社に負ける気がしません。それを理解できない
経営者が多いので、サイボウズにとってはある意味でチャ
ンスです』
青野慶久(サイボウズ株式会社代表取締役社長)
出所：「日経ビジネス(1782)」
(日経BP社)
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冒頭の言葉は、
「時代に合わせて柔軟に変わることができる組織でなければ、
生き残れない」
ということを表しています。
グループウェアで高いシェアを誇るサイボウズ。サイボウズは
「100人いれば100通りの働き方」を掲げて在宅勤務や週3日勤務
などを認めたり、社長の青野氏も3度の育児休暇を取得したり
しています。柔軟な働き方を認めることで多様な人材が集まり、
それが業績にも好影響を及ぼすなど、働き方改革の成功例として
注目されています。
サイボウズが柔軟な働き方を推進したきっかけは、高い離職率
を下げるためでした。離職率が高い原因は、多くの社員が共感
できる目標が欠けているためだと考えた青野氏は、「世界で
一番使われるグループウェア・メーカーになる」という目標を
掲げます。しかし、この目標に反対する社員もおり、離職する
者もいました。
目標に共感できずに離職する社員がいるのは仕方がない一方で、
目標には共感しながらも、家庭の事情などでやむを得ず離職する
事態は避けなければなりません。サイボウズのようなIT企業では、
「モーレツに働いて当たり前」という考え方が根強く、そうした
働き方にやりがいを感じる人もいます。しかし、目標に共感し、
残ってくれた社員に目を向けると、疲弊し、必ずしも生き生き
と働いているわけではありませんでした。「世界で一番使われる
グループウェア・メーカーになる」ことを目指してはいるものの、
組織は目標を実現できる状態とは程遠いものだったのです。そこで、
青野氏と経営陣は目標を実現できる組織の在り方について、
「より多くの人(多くの社員と多様性)が、より成長(スキルの
向上)し、より長く働く(長期雇用)会社」を目指すと宣言しました。
その後、この考えは見直され、現在では「多様性」のみを重視
する方針に転換しています。それは人数の多さや長く働くことが
重要ではなく、成長したいか否かも社員個人が決めることで
あって、会社が一律に継続的な成長を求めるのは違うという
結論に至ったからです。社員一人ひとりを個性ある存在として
受け入れることを目指し、100人いれば100通りの働き方があって
よいという方針を示しました。
社員の要望を受けて柔軟な働き方を認めるサイボウズは、
「社員に優しい会社」と評価されることもあります。これに
対して青野氏は次のように答えています。
「それは否定したい。いい会社なんていう評価を聞くとゾッと
しますね」
サイボウズでは、100人いれば100通りの働き方を認めていますが、
それは「世界で一番使われるグループウェア・メーカーになる」
ために、成果を上げられることが前提です。いくら社員が求めても、
成果が伴わない働き方は認められません。
現在、多くの企業では多様性を生かした組織づくり、長時間労働
の削減など、働き方改革を模索しています。サイボウズの場合、
社員一人ひとりが違うという前提に立ち、各人が個性を発揮する
際の障壁を取り除くことを目指しています。柔軟な働き方を認める
ことが、障壁を取り除く1つの方法だと考えているのです。
一方、多くの企業では多様性を生かした組織を目指すとしながら、
自社の社員一人ひとりの個性に目を向けて、それが発揮できる
ような十分な環境を用意できていないことは少なくありません。
女性社員が活躍できるように子育て支援制度を整備したり、外国人
社員を採用するなど、多様性を生かす組織に必要とされる一般的な
施策を講じることに終始してはいないか、自社の取り組みをいま
一度考えてみることが必要です。
また、変化が求められるのは、経営者だけではありません。社員
にも自立が求められます。かつてのような画一的な働き方が求め
られた環境と比較すると、柔軟な働き方や多様な価値観が受け
入れられる環境は、社員にとって働きやすいものに思えます。
しかし、それは一義的な理解です。自由度が増した中で、社員
自身が会社に貢献できる方法を模索し、成果を上げていくこと
がより一層求められているのです。
働き方改革とは、単に「柔軟な働き方を認める」「社員の持つ
多様な価値観を認める」といった、制度の整備や理念的な目標を
掲げることではありません。経営者は既存の働き方やビジネス
の取り組み方そのものを見直し、成果を生み出す新たな環境づくり
に邁進すると同時に、社員にはその環境を生かして最大限の成果を
上げる方法を考えてもらわねばなりません。双方の努力があって
こそ、全員にとって魅力的な会社が実現できることを経営者は示し
ていく必要があるのです。
【本文脚注】
本稿は、注記の各種参考文献などを参考に作成しています。本稿
で記載している内容は作成および更新時点で明らかになっている
情報を基にしており、将来にわたって内容の不変性や妥当性を
担保するものではありません。また、本文中では内容に即した
肩書を使用しています。加えて、経歴についても、代表的と思わ
れるもののみを記載し、全てを網羅したものではありません。
【経歴】
あおのよしひさ(本名：西端慶久(にしばたよしひさ))(1971年～)。
愛媛県生まれ。大阪大学卒。1997年、サイボウズ株式会社(本稿
では「サイボウズ」)設立。2005年、代表取締役社長就任。
【参考文献】
「日経ビジネス(1782)」(日経BP社、2015年3月)
「日経BPネット(2015年7月15日付)」(日経BP社、2015年7月)
「チームのことだけ、考えた。サイボウズはどのようにして
『100人100通り』の働き方ができる会社になったか」
(青野慶久、ダイヤモンド社、2015年12月)
（中川コメント）
本日の記事は弊社が有料会員となっている「中小企業福祉事業団」の
ビジネスリポートの記事を転載しました。
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ご質問、ご感想、ご意見をお待ちしています
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編集後記
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[松下幸之助の名言_格言｜商売戦術３０ヶ条]
18.紙一枚でも景品はお客を喜ばせるものだ。付けてあげるもののない時は
笑顔を景品にせよ。
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【ＤＶＤ版】 自動的に改善報告がドンドン出る
「ボーリング式改善報告」の導入のしかた
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多くの会社で、なり物入りで始まった改善提案制度は、いつの間にか消え
てしまっています。
実は、そういう私も、大企業にいるときに改善提案制度があまりうまく行
かなかった経験を持っています。うまくいかなかった原因は２つありました。
１．審査のスピードが遅い
２．教育をしていない
審査のスピードを速めて教育をきちんとすると、改善が活発になってきます。
講師である中川が以前勤務していた40人の製造業の会社では、従業員に改善
提案件数のノルマを課さなくても、自動的にドンドン出てきていました。
事務局である中川は、決済の判を押すだけで、ほとんど何もしていませんで
した。そのような、魔法のような方法があります。
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