ランチェスター法則による １位作りの営業戦略

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社長、上司が「あの人はすごい！」といわれるピカイチ情報
労務管理に奇策なし！大企業20年、中小企業13年　
人事労務畑一筋で現場をはいずりまわった人事労務担当者が
中小企業経営者のために語る
発行者：　中川清徳 　2021年1月7日
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｢うますぎる話｣に飛びつき連鎖倒産
(続きは編集後記で）
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[ＣＤ] ランチェスター法則による １位作りの営業戦略
　 ＣＤ４枚組（４時間４２分の音声）＋テキスト一冊　
[価格] 46,000円（税別）
[申込] https://nakagawa-consul.com/cd-dvd/cd-24.html
[制作] ランチェスター経営（株）　竹田陽一
[販売] 代理店　(有)中川式賃金研究所
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会社は粗利益によって生きており、その粗利益はお客からしか生まれないの
ですから、業績を良くするには自分の会社の規模に合った、全社的営業方法
の営業戦略が必要になります。
しかし営業そのものは形がなくてはっきりしないので、営業には間違った考
え方がいくつもありこれが業績を悪くする原因になっています。
申込み先　　https://nakagawa-consul.com/cd-dvd/cd-24.html
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（中川式賃金研究所はランチェスター経営株式会社の代理店です）
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会社は粗利益によって生きており、その粗利益はお客からしか生まれないのですから、業績を良くするには自分の会社の規模に合った、全社的営業方法の営業戦略が必要になります。
しかし営業そのものは形がなくてはっきりしないので、営業には間違った考え方がいくつもありこれが業績を悪くする原因になっています。
1. 営業における戦略と戦術の区別をつける
商品対策や財務対策には戦略と戦術の2種類の仕事があり、その内容は全く違っています。
そして2つのウエイ卜は67対33と、戦略のウェイトが2倍になっており、戦略を担当するのは社長の役目になります。
もし戦略が解からず戦術だけで仕事をしていたら、67%を占める戦略が最低になるので、効率がひどく悪くなります。
営業対策にも戦略と戦術の2種類の仕事があり、その内容は全く違っています。
そして2つのウェイトは67対33と、戦略が2倍になっています。
ところが、戦略とは見えざるものと呼ばれるように戦略はつかみ所がないので、従業員が担当する戦術だけが営業の仕事と思う人が多くなります。
これでは67%を占める戦略が最低になるので、業績が悪くなります。
（区別は、〇、△、×）
2. 強者の営業戦略と弱者の営業戦略の区別をつける
ランチェスター法則の研究からその曽業戦略には、市場占有率1位の会社だけが実行できる強者の営業戦略と、1位以外の会社が実行しなければならない、弱者の営業戦略の2種類あることが解かりました。
強者の営業戦略が実行できるのは1000社中5社ぐらいしかありません。
本来弱者の営業戦略で実行しなければならない会社が、間違って強者の営業戦略で実行するなら、根本的に間違ったやり方で営業活動をすることになるので、効率がひどく悪くなってしまいます。
この理由から社長には、強者の営業戦略と弱者の営業戦略を正しく理解し、2つの区別がきちんとつくようになっておく必要があるのです。
（区別は、〇、△、×）
3. 営業戦略は戦争で言えば陣組になる
戦争で中心となる兵器と戦場が決まったあと、次はどのような陣を組んで戦いをするか陣組が必要になります。
経営でも中心となる商品と営業地域が決まったあと、次はどのような営業の陣を組んで実際にお客を作っていくか、営業の陣組が必要になり、これが「営業戦略」になります。
この教材は、従業員100人以下の社長を対象に、1位作りの営業戦略について説明しています。
[目　次]
はじめに
第１章　営業の基本原則
1. 経営の全体像と営業の位置付け
2. 利益性の原則を再確認する
3. 1位作りの経営目標
4. 業界と客層に対する目標の定め方
5. 営業における戦略と戦術
6. 戦略は営業で戦術は販売に
7. ランチェスターの法則
8. あいまいではっきりしないマーケティング
第２章　強者の営業戦略
1. 強者は多くの営業ルートで1位を目ざす
2. 強者は卸会社を使った間接販売をする
3. 強者は販売係の人数を多くする
4. 強者はテレビ広告や新聞広告などマス広告を使用する
5.強者は販売促進費の使用量を多くする
6.強者は弱者が新しい営業のやり方を始めたら直ちに同じやり方をする
第３章　弱者の営業戦略
1. 1位作りに焦点を当てた営業のやり方を決める
2. 強い会社を攻撃目標にしない
3. 営業の差別化を図る
4. 目標の決定には小規模1位主義・部分1位主義のルールを守る
5. 勝ちやすい目標は細分化して発見する
6. 競争条件が不利なメーカーは最終利用者により近づく
・弱者はビューターセールスに力を入れる
・販売店や小売店と直接取引する
・弱者は最終利用者に直接販売する
・中小の卸会社も大きな決断が必要
・小売業と飲食業の接近戦
7. 強いものや1位を作るには販売戦術を集中投入する
8. 1位ができるまで根気よく営業を続けよ
9. 弱者は自社の戦略計画を強い会社に流さない
10. 軽装備を守って動きの早い仕事をする
第４章　市場占有率の高め方
1. 市場占有率の3大数値と必勝の条件
2. 利益性の原則とデッドラインの原則
3. 業界内の売上高が上位企業に集中する場合
4. 自社の市場占有率を計算する
5. 市場占有率の高め方
6. 取引高に合わせた訪問回数の割り付
　・ 現在取引があるお客に対する訪問回数の見直し
　・ 赤字の地域や赤字の営業所は撤退する
7. 上位集中型業種における新規開拓先の決め方
8. 特定の会社に売上が集中するのは危険
9. 小口分散型商品で市場占有率を高める場合
10. 中間型の市場占有率の高め方
第５章　新しいお客の作り方
1. 営業形態で変わる新しいお客の作り方
2. 新しいお客の作り方
3. 飛込みによって見込客を見つけ出す場合
4. 飛込み訪問の能率の高め方
5. インターネットによって新規客を作る場合
　・ インターネットの特徴と欠点
　・ ホームページ作りの注意点
　・ 高価格商品は2段階型の販売で
　・ サンプル特価の商品が作れない場合
　・ 知識や技術を中心にした業種の場合
6. その外の新しいお客の作り方
7. 販売戦術力の高め方
※ 強者と弱者の営業戦略の違いを知れば、鬼に金棒です。
講師　
竹田 陽一 氏
ランチェスター経営株式会社
1938年生。久留米市出身。福岡大学経済学部卒。
建材メーカーで経理と営業を担当後、28歳のとき企業調査会社に転職。中小企業の信用調査と倒産会社の取材を担当。34歳のときにランチェスター法則と出会い、以来同法則を経営全体への応用を研究。 44歳のときにランチェスター経営を創業。講演は4000回に。
著書はプ口社長（中経出版）ほか。
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編集後記 　　　　　
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｢うますぎる話｣に飛びつき連鎖倒産
カネテツデリカフーズ　水産練り物メーカー
仕入れの70％を占めていたA社が倒産し、手形が不渡りとなり
経営が一気に行き詰まった。
もともと現金決済に限るとしていたカネテツは、A社との取引も
初めは他社と同じ現金取引だったが、量の拡大に伴って、
A社側から買い戻し条件付きの手形取引を提案してきた。
買い付け量を増やすことで原材料の単価が下がり、転売による
マージンも懐に入る。
その点だけを捉えれば、カネテツ側に断る理由は何もなかった。
Ａ社が倒産したとき、A社から受け取っていた手形は総額66億円分。
この代金を回収できなくなったことで屋台骨が大きく揺らいだ。
再建に向かい、債務の完済がもう少しという2002年6月に
賞味期限の改ざんが発覚した。
自分の不運に嘆いていたある日、取引先の社長から勧められて
京セラ創業者の稲盛和夫氏の講話を聞く。
「今あなたの身の周りに起きていることは、すべてあなたの心に
原因がある」。この言葉が橋爪社長の胸に突き刺さった。
「悪いのは自分じゃないという被害者意識が心のどこかにあった。
それを改めたことで、すべてが好転し出した」と橋爪社長は言う。
主力商品も変えず、社員の顔ぶれも変わらない。
それでも、組織の力を高めれば会社は変わった。
どの企業の社員も、経営者が自分たちの能力をもっと引き出して
くれることを待ち望んでいる。
経営者が「必ず会社を再建してみせる」という強い意志を持てば、
組織の潜在力、また経営者自身の眠った力も目覚めるのだ。
(なぜ倒産　平成倒産史編　日経トップリーダー編集部編集　日経BP刊)
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