ＰＲ「社員が成長する人事考課表の作り方」セミナー
nakagawa
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社長、上司が「あの人はすごい！」といわれるピカイチ情報
労務管理に奇策なし！大企業20年、中小企業13年 人事労務
畑一筋で現場をはいずりまわった人事労務担当者が中小企業
経営者のために語る
作者： 中川清徳 2017年1月10号
VOL.2968
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他人の自慢話はイヤな顔をしないで聞いたほうがいい理由
（続きは編集後記で）
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ＰＲ「社員が成長する人事考課表の作り方」セミナー
【東京】 1月24日（火）13時30分～16時30分 場所：東京都 銀座
http://nakagawa-consul.com/seminar/084.html
※日程の都合がつかない場合は、便利でお得なWebセミナーを
ご検討ください
Webセミナーは、上記HPの最下段から申込みが可能です。
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人事考課の目的は査定だけではありません。
忘れがちなのが、「人材育成」の視点です。
部下を印象で評価する人事考課表になっていませんか？
現在の人事考課表は会社の目標と一致したものになっていますか？
会社の目的を達成し、そして社員が成長する人事考課表の作り方、運用のし
かたをお話します。
中小企業は人材不足だと嘆く前に、経営者や管理職にはやるべきことがあり
ます。
半年前の部下の仕事ぶり、覚えていますか？
人事考課の目的は何でしょうか？
ほとんどの会社が「査定」と答えるでしょう。
査定の結果が昇給、賞与あるいは昇進に反映されるのですから。
がんばれば良い評価となって、高い昇給、高い賞与、あるいは上位職に昇進
という論法です。
人事考課時期になると総務部門から人事考課表を配布され、半年間の業績を
評価して期限までに提出しています。
そこで質問です。
半年前の部下の仕事ぶりを覚えていますか？
１ヵ月前でもうろ覚えでは？
部下どころか、ご自分の仕事ぶりですら怪しいものです。
人事考課をする直近１週間くらいのことをぼんやりと思い出し、評価をして
いるのが実情でしょう。
さらに、人事考課の結果が自分のイメージと違っていれば、逆算方式で採点
を修正して総務に提出します。
逆算方式とは、たとえば上司はある社員をＳ（最上級）評価にしたいと思っ
たが、集計するとＡ（Ｓより下位）評価だったので、評価点の低い点をムリ
ヤリ高い点に修正してＳ評価とすることです。
評価の根拠を説明できますか？
弊社は「人事考課は主観で評価すれば良い」とご提案しています。
Ａ評価をＳ評価に主観でもって修正することを否定しません。
しかしＳ評価にした根拠がないと、部下に具体的に伝えることができません。
「今期はがんばったから」――Ｓ評価の人はまだ良いです。
では、Ｄ（最下位）評価の部下には？
せいぜい「がんばらなければ次回もＤ評価だよ」と伝えることになります。
しかしＤ評価の部下は納得できません。
なぜＤ評価なのか、がんばるとは何をどうがんばれば良いのか、さっぱり分
かりません。
それでも上司に面と向かって
「Ｄ評価になった根拠を教えてください。次回は何をどうがんばれば良いの
か教えてください」
と食い下がる部下は、まずいません。
腹の中では
「あんたの指導不足ではないのか！」
と、どす黒い怒りの塊がグルグル回っていても、表面では納得したような表
情を無理矢理に作りだし、
「はい、がんばります」
と頼りない返事が返ってくるだけです。
そして半年後に、
「がんばると約束をしたが、がんばらなかったから今回もＤ評価だ」
と伝える。
それを半年ごとに毎回繰り返していると、"だめ社員"の烙印を甘んじて受
ける、やる気のない社員を育てていることになります。
人を育てる人事考課のポイント
人事考課には、確かに査定という目的があります。
しかし忘れがちなのですが、査定のほかに「人材育成」という目的があります。
その視点を忘れて、行き当たりばったりの育成をしても人材は思ったように
育ちません。
「人材育成」の要諦は、会社の目標に向かって成長させることです。
そのためには、普段の観察が大切になります。
観察記録に基いた人事考課をすれば、単なる印象で部下を評価することはな
くなります。
観察記録に基づき、具体的に部下に評価結果を伝えれば、部下は納得します。
また、何をどうすれば良いのかを上司と話し合いできます。
そのときの大事なポイントは、会社の目標と一致していることです。
人事考課表は会社の目的を達成するための手段です。
そのための人材育成なのです。
そのような人事考課表はどうやって作るか、どのように運用するかをお話し
しましょう。
下記からお申し込みください。同業者はお断りします。
http://nakagawa-consul.com/seminar/084.html
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編集後記
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他人の自慢話はイヤな顔をしないで聞いたほうがいい理由
自慢話をしたい人はたくさんいても、自慢話を進んで聞きたがる人は少ない。
その証拠に、周囲の人聞が自慢話を始めたらどうするかと問うと、
「適当にあいづちを打って聞き流す」のように答える人が多い。
「聞いたフリ」作戦に逃げるというわけだ。
自慢話の前後に気配りできる人は、話をちゃんと聞いてもらえる可能性が高い
が、気配りゼロだと無理。
ただ一方的に自慢して、反感を買って終わり...と、なんとも淋しい人間関係が
見えてくる。
この場合、自慢話をする方ももちろん、聞く方も気配りベタである。
実は、真に気配りできる人は、開くフリで無駄な時間を過ごすことはしない。
その代わり、相手に上手に自慢させるだろう。
「あっ、この人、自慢したいんだな」とピンときたら、存分に自慢できるように
誘導していく。
たとえば、酒席で上司が自慢モードに入ったと感じたら、ここぞとばかりに
サービス精神を発揮。
一生懸命に聞き、感動し、どんどん質問する、という相手が喜ぶ「聞く姿勢」に
撤するのである。
「実家が、けっこう資産家なもんでね」ときたら、
「すごいですね～ ○○さんて、お父さんもおじいさんも、お医者さんで
したつけ？」
「そういえば、実家と、家がめちゃくちゃ広いって開きましたよ」と、
まず知ってる情報を並べ、セレブの暮らしを取材するくらいのつもりで、どんどん
質問していく。
すると相手は、
「いやあ、それほどでもないけど、確かに、実家に住んでる頃は隣人の音が
気になったことって一度もないかな。今の女房を最初に実家に連れて行ったとき、
驚かれちゃってね...」
と自慢の核心部分にどんどん迫っていくだろう。
そうなると、自分の知らない世界を垣間見ることができるし、相手も上機嫌になる。
そして、一生懸命話を聞いたあなたの株は間違いなく上がる。
サービス精神を発揮して開き方を変えれば、自慢話も身になるものだ。
（人間関係大事典 青春出版社刊より）
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